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务的市场。创造性模仿满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略
有它自己的风险，而且风险还比较大。创造性模仿者很容易因试图规避风险而进
行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，当创新已不再是市场
的宠儿时模仿。
IBM 这个世界上最杰出的创造性模仿者就能证明这些危险。它成功地模仿了
办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。但是，由
于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用
IBM 的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑IBM 能否保
持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的
走势仍不确定的原因。而这个风险——太聪明的风险——是创造性模仿战略固有
的。
创造性模仿可能在高科技领域的作用最有效，原因只有简单的一个：高科技
创新者很少以市场为中心，大多数时候以技术和产品为中心。因此，他们很容易
误解他们的成功，不能利用和满足他们所创造的需求。但是正如醋氨酚和精工表
的例子所示，这样做的并不是少数。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于主要产品、工艺或服务、个
人计算机、全球钟表市场或如止痛药这样广大的市场。但是该战略的要求少于孤
注一掷的战略，风险也较低。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求
已经产生。然而所缺少的东西创造性模仿都给弥补了，但它要求模仿者具备警觉
性、灵活性，并且要乐意接受市场的意见。更重要的是，要辛勤工作，投人大量
精力。
2。企业家柔道1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们马上意识到晶体管即
将代替真空管，特别是在消费电子产品中，如收音机和全新的电视机。每一个人
都知道这一点，但是没有人对此做出任何行动。大制造商们——当时全都是美国
公司——开始研究晶体管，并计划〃 在1970年左右的某个时候〃 再转化成晶体管。
当时他们均声称，晶体管〃 尚未准备妥当〃。索尼公司当时在日本以外毫无名气，
也并没有涉足消费电子产品市场。但是索尼总裁盛田昭夫在报纸上读到了关于晶
体管的消息，于是前往美国，以低廉的价格从贝尔实验室手中购得了晶体管的制
造和销售权，总共只花2。5 万美元。两年以后，索尼推出了第一台便携式晶体管
收音机，重量不及真空管收音机的1 ／5 ，成本不到1 ／3。三年以后，索尼公司
占据了美国的廉价式收音机市场；五年以后，日本人占领了世界的收音机市场。
当然，这是一个拒绝意外成功的经典例子。美国人拒绝晶体管，因为它不是
〃 本行业发明的〃 ，即：不是由电气和电子大公司RCA 和通用电气发明的。这是
一个典型的因自负而丢失机遇的例子。美国人当时以他们的卓越的收音机为荣，
他们的超级双频收音机工艺是非常精良，与之相比，他们认为硅片根本上不上档
次，事实上，他们认为使用硅片有损他们的尊严。
但是索尼的成功并不是这个战略的典型代表。我们如何解释日本反复使用同
一个战略，总是都能取得成功，总是使美国人惊奇？他们反复在电视机、电子表
和掌上计算器上使用这个战略。他们在进军复印机市场时也使用了它，并从早先
的发明者施乐公司手中夺走了大部分市场份额。换言之，日本人一遍又一遍的成
功地使用了〃 企业家柔道〃 来对付美国人。
MCI 和斯普林特公司使用贝尔电话系统（AT＆T ）自己的定价体系，从它们
手中抢走了大部分长途电话业务时，也使用了这个战略（参见第六章）。ROLM也
使用这个战略采用贝尔系统公司的政策抢走了它的专用小交换机市场。同样的，
花旗银行在德国开办消费银行：〃 家庭银行〃 时也使用了这个战略，而且在短短
的几年之内就占领了德国的消费者金融业务。
德国银行知道普通的消费者有购买能力而且是潜在的客户。他们也考虑了提
供消费者银行业务的措施。但是银行实际上并不需要这些客户。他们认为，与商
业客户和富有的投资客户相比，零散的消费者有损重要银行的尊严。如果消费者
需要开一个账户，他们宁愿在邮政储蓄银行开户。无论他们的广告说得多么冠冕
堂皇，当消费者到当地银行分支办事处去时，银行的所作所为很清楚地显示出他
们对银行毫无用处。
这正是花旗银行在德国开创家庭银行所利用的机遇。家庭银行专门针对个人
消费者，设计了他们所需要的业务，使消费者与银行开展业务非常容易、方便。
虽然德国银行在德国有很强大的实力和渗透力，它们在每个城市中心的主街上设
有办事处，花旗银行的家庭银行仍然在五年之内控制了德国消费者银行业务。
所有这些新来者——日本人、MCI 、ROLM以及花旗银行——都采用了企业家
柔道战略。在所有战略中，特别是那些旨在获得某一个产业或市场的领导和控制
地位的战略中，企业家柔道是风险最低、成功率最高的。
每一个警察都知道惯犯往往以同样的方式犯罪——无论是撬保险箱或进人大
厦抢劫。他都会留下〃 签名〃 ，这个签名是独有的，与指纹一样独一无二。而且
他也不会改变这个习惯，尽管这会导致他一次又一次被捕。
如果罪犯被抓获，他很少会认为是他的习惯出卖了他。相反，他会找出各种
理由——继续保留使他被抓获的习惯。同样的，被习惯出卖的企业也不会承认这
一点，而是会找出各种理由来解释。以美国电子生产商为例，他们把日本人的成
功归为日本的劳动力很廉价。然而只有少许美国生产商能面对现实，电视机厂商
如 RCA和 Magnavox 的产品就能够在美国在价格上与日本的产品相抗衡，而且在
质量上也不相上下。此外他们付给工人的工资也不低，还给工会所有福利。德国
银行都一致认为花旗银行的家庭银行的成功是花旗银行敢冒他们不敢冒的风险。
但是家庭银行在消费者贷款方面的信用损失比德国银行低，而发放贷款的条件也
如那些德国银行一样严格。德国银行当然知道这一点。但是他们仍然为他们的失
败和家庭银行的成功找借口。这种情况很常见。这也解释了为什么同一个战略—
—同一样的企业家柔道——可以反复使用这原因。
下列五种坏习惯使新人市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得
领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
第一个坏习惯是美国俚语所称的〃NIH〃 （Not Invented Here 非出生名门），
这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会
遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。施乐公司基本上就是
这样，这使日本模仿者在复印机上有可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，肯花
大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不
力求吸引他们。特别是，它认为为这些人提供服务不合适。最后，小客户对其所
提供的服务——可以说没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。
〃 捞油〃 违背了基本的管理和经济概念。它的惩罚是丢失市场。
施乐尝到甜头后就裹足不前。它们的确赚了很多钱，但是一个公司以前的心
血并不能保证今后的收获。〃 捞油〃 企图从以前的贡献中获得好处。一旦企业养
成这个习惯，就很可能会继续下去，给其他人采用企业家柔道策略以可乘之机。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的〃 质量〃 不是供给者赋予的，
而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产？quot；质量
〃 不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们
带来价值的东西付钱。其他东西都不能算〃 质量〃。
50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管的产品是〃 优质〃 的，因为
他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。他们认为产品有质量，因
为它需要大量技术才能生产出来，而晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就
可以生产出来。但是从消费者的角度