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战略，各有各精彩
这一企业家和职业经理人群体在畅谈未来时，不约而同地将焦点集中于5－20年的战略筹划上，“战略”成为当次论坛使用频率最高的词。
任志强（北京华远集团总裁）：因为大部分企业是国有出身，所以我们最主要是要让企业的发展战略适应环境背景。什么样的环境背景就有什么样的战略。让你公有化的时候，你就完全公有化；让你私有化的时候，你就完全私有化。我们是从1985年开始发展的，当时的主流是国有金融机构和公有制企业，也只有国有的开发公司才能占领整个市场，十年以后情况变化了，所以你得适应环境背景，这样才有可能让企业找准战略的脉搏，如果脱离环境背景，你就无法发展。
林少斌（招商地产董事总经理）：招商地产也有二十年的历史了，但万科现在比我们做得大，我觉得我们未来二十年应该思考怎么样超常规发展，要保证跟在后面，跟得上，希望把青春期缩短。有的企业活了一百年，不见得比活十年的活得好，我在后面去追赶的话是没有问题的，要考虑如何超越，要有个目标来超越。
郁亮（万科集团董事总经理）：战略这个词已经被用滥了，我更愿意谈未来十年的中长期规划，这样更合适一些。用一句话表达，万科在未来10年、20年将继续领跑中国地产行业。如果目前的发展势头能够持续，万科的雄心能够实现，过分的谦让是没有必要的。
潘石屹（SOHO（中国）有限公司董事长）：我们的战略就是跟着跑。我一直有个困惑，就是不知道战略是什么。前两年有华尔街的投资银行非要问我们的战略是什么。给我讲了一大堆——打扫卫生的阿姨擦地，怎么擦，擦过来，擦过去，擦地也有战略。但到现在为止，我仍不知道战略是什么，我们的公司是一个很年轻的公司，希望跟着万科一起往前跑，盖更好的房子。尤其是少一点领导的批评。
＇奇＇冯仑（万通集团董事局主席）：这个话题很有意思，如果一个公司有了十年、二十年历史后，有两种情况，一种就是回过头来总结经验、教训，来鼓励先进、提拔青年，这是一种姿态。另外一种姿态，继续领跑，再往前看。我想在这里的大部分企业都不到20年，所以看着20年的企业就想往前看，因为往前看就牵扯到战略问题。昨天我跟小潘参加一个网上路演，举过一个例子说明什么叫做战略，就是“天上人间”里在干什么，所有的女性都知道，但是大多数的女性都不会进去，因为她有信仰，所以不进去，而以更为体面的方式生活下去，她所选择的这种活法，久而久之就变成了战略。这就是说，信念决定了行为，行为预示着方向。所以，战略的差异实际上源自对现实生活判断的差异和价值观的差异。在这里的企业都相当优秀，而且是在中国地产方面能够昭示未来的一些企业，总之往未来说，别往回说。
＇书＇郁亮：冯仑给我安排的题目是谈未来，正好万科这段时间在研究未来发展规划方面的问题。我们发现，中国地产行业还是处于粗放型增长的年代，包括万科在内。为什么这么说呢？最突出的一点是这个行业赚钱比较容易，富豪榜里100个富豪有32个跟地产有关系。
＇网＇冯仑：但是有一本书叫《问题富豪》，其中不无调侃地谈到问题官员100个有70个跟地产有关。
郁亮：说明这个行业牵涉的利益面很广，大家都有兴趣。这个行业过去是关系更重要。连海外的基金经理都问我们跟当地政府的关系如何，关系好就可以拿到地，关系不好就拿不到地。另外，因为市道好，不用下狠工夫也能赚到钱，有不少是赚地价的价差，因此这个行业跑马圈地是第一要素。这些因素使得整个行业还处于粗放阶段。
未来如果还是粗放经营就会出问题，现在地产业已进入市场化的起点，情形有点类似1996年的中国彩电行业，当时彩电行业遇到了转折点，进入完全市场竞争的阶段。1982年以来，中国彩电行业突飞猛进，当年每个省除了西藏之外都有生产厂家获得了扶持，但是这么多年之后，那些厂家没有一个活下来。既然大家都来到市场化起点上，我想无论发展的大和小，其实都在同一起跑线上，能不能领跑未来，在于现在能不能建立面向未来的竞争优势。在充分市场化的竞争阶段，面向未来的竞争优势只有一个，就是对客户的把握能力，谁能更好地把握客户，谁就能赢得未来。
任志强：在我理解中，战略是指一个企业管理者想怎么干，战略的方向来源于管理者。我们这些人可能比小潘年纪大一些，从小接受的教育就是毛泽东思想——以天下为己任，我们不干，谁干。文革时，一种是以天下为己任；另外一种是乌托邦的战略，只在局部做出改变。我属于后者，所以我们的战略是关注自己，只要比别人活得好就行。怎能让这个局部活得更好？在会议休息时，我和王石聊过，我们这代人经历的改革，就是怎样去钻政策的空子，推翻原来僵化的经济体制，但是又不能急，先找漏洞下手，再逐步改变，这是一个温和的变革。
当企业找到了空子，就有更多的优势在市场中壮大。比如到华尔街上市，证监会要求层层审核，很多企业就通过境外注册，曲线上市。打了擦边球，就会有相应的规范，一个有利于企业发展的制度环境就在这层层博弈中逐渐产生。最近国有资产改革又成为了热点话题，这恰恰是企业从完全国有化转变成局部的非国有化或者大部分非国有化的进程。在现有背景下，企业更多是考虑如何克服制度束缚寻找生存的余地，然后才能说我比别人发展得更快、活得比别人更好。
潘石屹：大家在谈未来，我是谈当下，谈今天，我们公司是建好今年的每一套房子，销售好今年的每一套房子。
林少斌：思考一个企业长期的发展，对管理者来说尤其重要。想清楚20年后的事情确实有难度。我们现在做五年规划，希望把五年内的事情想清楚。我是职业经理人，就是要把五年的事情办好，像潘总说的把今年的房子盖好、卖好。
我刚才提到100年的企业未必比10年的做得好，招商局130多年了，现在的规模也不大，招商地产这一块也不大。前一段有一篇文章叫《二十年公司：表面的胜利》，讲了中国一系列20年历史的公司，现在的辉煌看起来根基不够，20年后又会怎么样，分析了种种情况，很到位。
万科走到今天能如此成功，也正是万科从一开始打下了很好的体制和机制基础。现在还有很多企业在讨论现代企业制度如何建立，公司治理结构如何合理，这在万科早已不是问题。万科做房地产以来，所有的土地都是从市场上获取的，他们的第一块地就是深圳第一次公开拍卖时拿下的，那时候我也参加了那次拍卖活动，记忆犹新。
刚才郁亮说以往是一个粗放增长的年代，我觉得这个年代也特别重要，万科没有靠政府背景，没有靠垄断资源，一步一步地走了过来，表现相当出色。最近招商局提出我们的地产业务是不是发展得慢了些，有没有超常规发展的模式，能否快一些？其实跑得过快不是一件好事，奥运会110米跨栏比赛，刘翔是三步一跨，约翰逊是两步一跨，一下子就踏到跨栏摔倒了。怎么在稳健中求得快速的发展，这个问题很困扰我们。万科向美国公司看齐，我们也在找适合的标杆，看看以后的路怎么走。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第25节 地产之未来战略盛会（2）
《万科》周刊
向“气质优雅”靠拢
中国的房地产商忙于盖房子、卖房子的时候，国外的地产商已经将目光转向金融业了。看到自己将来的发展方向，国内的房地产商也在思考如何向金融业靠拢。
任志强：可以说20年以后我们这样的公司基本上就没了。美国发展到一定阶段以后，房地产商就变成了与金融相结合的不动产商，现在我们房地产商是什么概念？是不动产的前三个部分：土地、房屋加现金流，但是中国的房地产由于没有金融背景，或者没有金融支撑，就没有第四个——增值收益。我们把所有的房屋增值收益交给了业主，就是购房者，本来他的房子一平方米是7000块钱，现在是9000块钱，等于他多赚了2000块钱。现在买房人一平方米可以赚2000块钱。
香港前七名地产商的收益相当一部分是增值收益，而通过建房、卖房�