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些白领人员也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。
对许多白领人员来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并
吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
具有上述观点的白领人员是既不理解授权的意义又不曾成功地授过权的人。授权的
要点不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权
而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们朝着成为成功
的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：
（1）日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是际赏识的
人也要训练他们来完成这些任务。
（2）具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想象而且
善于写作还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。
（3）不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
授权，不仅使你帮助别人成长，而臣你自己也成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的
工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作应该教给某些能做这
项工作的人在你不在的情况下来做。
在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始，不要仅仅是分配任
务，销售任务，而是要向你选中的工人解释在这份工作中珍藏着的是；更富有挑战意义
的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机
会。用授权的方式来分配任务打下了工人支持你的基础并产生创造力。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对工人们的工作
意愿和工作质量影响极大。尊重工人们、信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在
所有人之中是他们被选中而不是别人。对工人们来说，知道自己受到赏识、被委以重任
比加薪。提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。
4．以万变应不变
一提到管理，人们就会想到“赏罚”；提到利益，就认为不过是订出一套严密的规
章制度，然后一丝不苟地执行，这种方式就是“以不变应万变”。在一般情况下，这种
方式当然无可指责，尤其在法制不健全的中国，它还是企业改革的必经之路。但这种方
式并不是那种包医百病的灵丹妙药。制度是死的，人是活的，规章可以不变，但情况却
不断变化，这就需要管理者灵活掌握制度的“弹性”。这种“弹性企业家”就需要有
“以万变应不变”的本领。
比如，有一家公司经理，本来下令要下午加紧包装一批货物，明日发运。可是偏偏
不凑巧，下午有一场精彩的足球比赛，小伙子们一个个急得像热锅上的蚂蚁，几十对眼
睛可怜兮兮地望着经理，从眼神就可以看出他们心里想的只有一件事一请假。若是按小
说家的构思，结果无非是两个，第一是经理悬以重赏，发三天工资的奖金，于是“重赏
之下，必有勇夫”，大家一致决定留下，心情舒畅地顺利完成任务；第二是经理采取重
罚，下午一律不准请假，不上班以旷工论处，扣掉当月奖金，于是“重罚之下，人必畏
之”，大家谁也不敢走，万念俱灰，任务得以完成。可是这位经理却偏偏末落俗套，他
出去转了一圈，回来时手里握着一叠足球门票，宣布：“下午专车送大家去看球，晚上
全体加班。”于是欢声雷动，结果自不待言。承蒙经理的一番苦心与盛情，小伙子们就
是晚上通宵赶工，也要把任务完成。这位显然比很多小说作者要更精明、更了解他的部
下，这帮球迷，你无论是重赏还是重罚，都挡不住他们，不要说奖金，就连放弃半个月
的工资他们也心甘情愿，何不顺水推舟？
这就是在许可的情况下有“弹性”。面对困境，顺应人心而灵活的一弹，保护了人
的尊严，同时又消除了冲突，保护了上下属的沟通。
东北某城市的某一家公司经理就是这样一个“弹性企业领导”。他上任后，改变了
经营策略，允许员工把东西带回家里自己装配。不管是本厂员工还是家属亲朋，只要产
品达到品质规定标准，一律按件取酬。于是工人们节省了上下班的时间，可以在家适当
照顾家务，有人说他弄成了“香港式的家庭工厂”。不过工人们欢迎这种方式，他们劳
动积极性大大提高，工厂的劳动生产率和产品产量成倍地增加。
某市一家石油化工企业引进一套法国设备，全套管理只需员工50人，可是这家工厂
却用了800人，这些“多余”的人不能辞掉，因为他们就是为解决失业问题而硬塞到工厂
里来的。于是工厂到处都是闲置人员，工人在八小时之内打扑克牌、下象棋、看报纸。
为了使他们有事做，自动控制系统改为人工控制，自动记录监督装置让工人操作监督，
结果险象环生。新任厂长上任后，看到这一情况，立即宣布实行四小时工作制，将工人
分成六班，工资照发，多余者送出去培训，除维修等工作外，操作方式完全按设备标准
分配工作。结果是生产纪律变好，产量上升，事故减少，工人高兴。这件事震动全市，
既然人员多余，何必让他们在厂里白混，于公于私均无稗益；而缩减劳动时间，并不影
响生产，于私于公均有利。
像以上这类情况，哪怕你有铁的规章制度，哪怕你赏罚严明，也解决不了问题。公
共汽车因塞车而不能动，除非车上的工人插翅飞到工厂，否则你就是加三倍的奖金、扣
掉所有工资，他们也免不了迟到。你不准青年员工看报、听音乐，那么就给他们工作做，
否则无论是赏或是罚，他们照样闲着。这个时候，如果固执地“以不变应万变”就行不
通了，只能以“万变应不变”。这个“不变”就是企业的目标。“不变”这个目标，是
企业、员工、个人三者利益的统一。
只要有利于企业发展，兼顾了员工的利益，手段不妨灵活点，留点弹性。
5．端平一碗水
不论在任何地方，人与人之间的冲突都是不可避免的，而处理下属的冲突是一个企
业领导常常会碰到的事情。一个将权力下放给部下的企业领导也许可以不过问任何具体
事务，但是处理部下之间的冲突，协调他们之间的关系，他就非管不可。
一般来说，企业下属干部或员工之间的冲突主要发生于以下几个方面：
（1）利益冲突。企业下属的每一个部门都有自己的局部利益，部门之间为维护自己
的局部利益，而产生冲突是常见的事情。例如供销部门和生产部门的冲突，前者抱怨后
者生产的产品品质太差，后者则抱怨前者过分苛刻。还有财产部门不满意供销部门用于
交际的费用过高，铺张浪费，而后者又会抱怨前者过分小气，而怠慢了客户
一般来说，这类冲突不带有感情色彩和个人恩怨，从工作角度来说，双方均多心了，
只不过是观察问题的立场和角度不同。
（2）观点的分歧。这种冲突往往是围绕某一决策和企业的发展方针而引起。如某些
人希望改革，而有些人过于保守；又如有的人从价值低廉的角度出发，认为应从日本进
口设备，而有的人从品质和套配的角度，觉得进口美国的设备更好，等等。观点的分歧，
当然也并不带有恩怨，是非曲直最终可以由实践效果来证明。但这类分歧最大的危险性
是容易形成派别。观点相同的人会很快聚在一起，例如思想激进者会聚在一起，人们称
之为“改革派”，而将比较稳重的人称之为“保守派”。这种派系帮派一旦形成，冲突
往往就会激化，造成对立冲突情绪，这时再处理双方冲突将十分困难。
（3）误会。误会往往是由于工作上信息交流不畅所引起的，也有讲话用辞不当而引
起对方猜疑。例如，供销部门经理会因为拿不到货款而触怒于财务部门经理，但这种情
况的原因很可能是因为银行信贷收缩，借不到钱而引起的。由误会而引起的冲突，往往
节外生枝上升为感情冲突。
（4）感情冲突。感情冲突是所有冲突中最复杂也是最难处理的，它的原因有很多，
最常见的是因互相瞧不起而产生成见，因嫉妒而产生磨擦，因讲话盛气凌人而引起对方
反感。这类冲突有时甚至完全只为一些鸡毛蒜皮的小事。而观点、利益、误会等冲突，
如果