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员一旦犯错绝不姑息，定会饱以老拳。如果我是职员的话早就逃走了。
即便如此，不但那些拥戴本田宗一郎的职员们留了下来，更有怀揣“成为世界第一的品牌”这样梦想的优秀技术人员相继加入了公司。与薪资水平和劳动环境相比，更重要的是老板的个人魅力。
即使你不像本田宗一郎先生这样具有强烈的人格魅力，也没关系。重要的是，做老板的人要敢为人先，并让职员们了解自己的价值观。只要不在宣传自己的价值观上吝惜精力和资金，就一定能获得适合本公司的人才。
只有5名员工的公司，却能吸引国立大学和名牌私立大学毕业生争相应聘
让我介绍一个真实的案例吧。在我们企业经营管理协会中有一家福岛县磐城市的会员企业。公司主要经营房地产，名称是住址股份公司。他们公司最初来参加研讨会还是在2002年，那已经是高尾升社长创立该公司的第三年了。
当时，住址公司的员工只有5个人。而且全部都是跳槽进入该公司的，总是有人工作没几天就辞职不干了，公司反反复复发生刚刚补充的人员，转眼就辞职走人这样的事件。创立刚三年的公司就有41人辞职，职员稳定率只有约10％。实在是很糟糕的状况。
我建议前来咨询的社长尽可能地招聘应届毕业生。因为要想提高职员稳定率，从选择人才的最初，就要选择与本公司价值观相一致的人才，而应届毕业生是培养生力军的最好选择。高尾社长觉得很为难，他认为应届毕业生根本不可能愿意进入他们公司。但是非常巧合的是，刚好有熟人为他介绍了一名刚毕业的女学生，他也就顺理成章地录用了这位新职员。
到此为止的一切皆是偶然。可是翌年，高尾社长决意积极地进行人才招募活动。他们积极奔走于各大招聘会，向学生们传达公司的经营理念和战略。将止步于自家公司门前的学生们带到面试现场，面试结束后提供餐饮，并趁用餐的机会向学生们热心宣传。该公司当年的收益是1 500万日元，用在人才招募上的就高达1 200万日元。完全像一场豪赌一样，对外极力宣扬公司理念和自己的梦想。
结果终于如愿以偿，有5名大学毕业生进入住址工作。5人当中还有2人是国立大学毕业的。凡是经营中小企业的老板都完全能理解这一成果有多么喜人。我们武藏野公司已经成立45年，公司里国立大学毕业的职员也不过3人而已，真是自愧不如。
第二年，又有3名大学毕业生进入该公司工作，其中一人毕业于早稻田大学。在一家不足10人的地方小公司里，居然聚集了这么多国立大学和名牌私立大学毕业的人才，不能不说是个奇迹。出色创造这一奇迹的高尾老板也着实令人佩服。
当初高尾社长刚参加研讨会时，住址公司的业绩是50万日元。可他却毅然参加了要花费150万日元的实践经营教程。其结果，如今该公司的市场份额高居城市的房地产业界榜首。要知道这家公司刚成立9年。放眼近些年来不断涌现的各类企业，能快速成长至此的别无二例。
人才是企业成长的原动力。说这么多并不是为了强调只有应届毕业生才能为公司作贡献。应届毕业生最大的好处是有活力，有激情，而这份活力和激情会感染有工作经验的老员工，而人才的成长无疑就是企业的成长。
虽然这样讲有些失礼，但是一家营业额只有50万日元、只有5名职员的企业都能做到如此，无端感叹自己的公司一无是处，根本不会有人才愿意来应聘是完全错误的。只要老板满怀志气，积极地宣传自己的价值观，中小企业也可以吸引人才并留住人才。
、落魄集团也可以通过职员培训成功转型
我想大约20年前的武藏野公司是个彻底的落魄集团的事实，已经无须再重申了。
在我刚刚就任社长的1989年，公司的中层职员16人当中只有1名是正式员工，其余的都是抱着暂时找个栖身之处想法的兼职人员。甚至，4个负责人也全部都是兼职人员出身。
公司里有初中毕业的部长和课长各1人，剩余的除了有一位大学毕业的职员外，全部都是高中毕业。所谓的高中毕业也分两种情况：一种情况是只差一点儿就能够考上大学的，另一种情况是所在的高中做人情准许毕业而已的。而武藏野的高中毕业职员，基本上都属于后者。
中层干部职员中，还有5人以前是飙车族。飙车族也是可以分为不同级别的。比如，有飚在最前面、引领大家的，还有居中间位置的，而我们公司的某位职员却曾是飙车族的头目，甚至因此被终生吊销摩托车驾驶执照。
公司里尽是这样的职员，自然也就无法认真工作。本应去Duskin公司拜访客户的客服人员，不知为何傍晚回公司时却带着一身潮水的味道。正如公司名称一样，武藏野公司只在东京的武藏野地区开展业务，可是却有职员开着公司的车子跑到湘南一带，晒得浑身黝黑的回来。其实也不必隐瞒，这就是事业监督总括本部长西野兴一年轻时的“壮举”。
可是如今的公司景象却有了翻天覆地的变化。职员们全身心投入到工作当中，其结果，公司的业绩连年增长，并因此获得2000年度日本经营品质大奖的殊荣。以此为契机，全国各方极力与该公司洽谈来公司访问学习的事宜。
为什么在仅仅20年的时间里能够发生如此大的变化？
原因就在于要大力进行职员的教育培训。
关于武藏野公司在职员培训上投入的大量经费，前面已经讲过了，这里无须赘述。还有一个重要的方面就是时间。在职员培训教育上花费的时间，1991年已经达到全体职员全年人均300小时。目前虽然已经有所下降，但是却从未少于一年150小时。（当前，为了再次冲击日本经营品质大奖，我公司已经在积极地筹备学习会，预计第45期人均培训时间会超过200小时。）
如果连续20年，每年都进行超过150个小时的员工培训的话，即便是曾经有过劣迹的职员也会无一例外地取得长足进步。曾经是飙车族头目的职员如今却成长为公司的得力干将，成为全公司职员的楷模，就是一个很好的例证。
、优秀的新人并不能完全代替受过培训的老职员
陷入人才荒中的老板们，或多或少都会有轻视职员培训的倾向，他们有时会轻率地认为：“既然现有职员不够优秀，那么招聘些真正有用的人才就可以了。只要录用到优秀的人才，想把他们培养成什么样的人才就能培养成什么样的人才。”
其实这种想法是不正确的。只凭无端地替换公司职员是得不到有效的成果的。退一步讲，即使录用到优秀的人才，对他们的培训教育仍然是非常必要的。能够录用到优秀的人才虽然重要，但对职员的大力培训仍然是个必不可少的大前提。
作为后来者的新进职员，是无法完全代替长年接受员工培训的老职员的。
现如今，武藏野公司部长级别以上的员工有20人，这其中以应届毕业生的身份进入公司工作的只有3人，其他的全部是很早以前就开始在公司做兼职的老员工。虽然按照传统，在论资排辈的公司里面或许会有资历越老职位越高这样的情形，但是，我们公司却是典型的实力主义，只要做出成绩，任何人都会得到提拔。也就是说，从现在这个时间点来看，老员工的实力仍然是超过后来进入公司的新员工的。
当然如果看个人潜力的话，确实也有两三个很有实力的新职员。老干部们也偶尔说起：“假如当初是和新人站在同一起跑线上，说不定真赢不了他们呢。”新员工无法轻易赶超老员工的原因，就在于老员工们经年累月的培训学习。从量上看，老员工受到的教育要远远超过新员工。反过来说，假设新人的受培训量超过老员工，那么结果可能截然相反。
试想一下我们乘坐电梯时的场景。绝大多数乘坐电梯的人使用电梯按键的顺序都是先按下自己所要前往的楼层，然后才按关门按键。可这样的使用步骤是很低效的。如果试图节省时间，最好先按下关门按键，然后再利用电梯门关闭的时间按下自己要去的楼层。
但是，人们即使了解采用何种步骤会更加节省时间，也无法轻易地改变习惯。比较快的人，也需要2周左右的时间才能自然地完成这一改变。改变按下按键这样简单的一个动作都需要花费这么多时间，改变工作方法和思考方式则更加需要时间。所以，即使是头脑聪明的人也无法轻易赶上前辈们也是理所当然的。
有这样一个真实案例。
2007年我们公司录用了一位新人�